De lerende organisatie, achterhaald of niet?

Jaime Donata

Al meer dan 15 jaar is het een toverwoord in managementland; de lerende organisatie. Maar waar hebben we het eigenlijk over als we het hebben over een lerende organisaties? En waarom is het zo belangrijk om dat te zijn? En is dat nog steeds wel zo?

Een lerende organisatie, wie wil het niet zijn? Zo’n organisatie stelt medewerkers in staat om processen te verbeteren die niet lekker lopen. En het geeft ze de ruimte om te innoveren waar nodig – en om de eigen kwaliteiten optimaal te ontwikkelen. Wat ook ten goede komt aan zijn of haar functioneren. Kortom, het brengt de business vooruit, bindt talent aan je bedrijf en voorkomt dat werknemers niet te lang blijven zitten in een functie die niet meer bij ze past. 

Dus een lerende organisatie zijn? Liever vandaag nog dan morgen! Maar hoe pak je het aan? 

Wij vroegen aan drie organisatie- en ontwikkeling experts verbonden aan Verbetervermogen, een Coöperatieve Vereniging van organisatieontwikkelaars, of het idee van de lerende organisatie niet een achterhaald management-concept is, een modewoord dat zo langzamerhand van bordkarton is geworden. 

De lerende organisatie bestaat niet

Ben Kuipers, directeur bij het Leiden Leadership Center en als organisatieontwikkelaar verbonden aan Verbetervermogen, geeft toe dat het begrip lerende organisatie al een tijdje meegaat: “Toch horen wij nog steeds regelmatig van opdrachtgevers: Wij willen een lerende organisatie zijn. Ik vraag dan altijd: wat hebben jullie dan voor ogen? Wat wil je ermee?”

Eric van der Wal, oprichter van DenkIdee als adviseur verbonden aan Verbetervermogen, vult aan: “Eigenlijk bestaat de lerende organisatie niet: er zijn alleen maar lerende mensen. Dat lijkt een flauwe opmerking. Maar wat managers moeten leren als ze het hebben over een lerende organisatie is dat het echt helemaal niet gaat om de organisatie, maar om de mensen. De eerste les die ze moet worden ingeprent is dat een lerende organisatie niet bestaat. Want als de organisatie je uitgangspunt is, dan verdwijnt je blik op je werknemers als lerende en ontwikkelende individuen. Dan ga je het hebben over systemen, in plaats van over mensen. Dan ga je bijna automatisch systemen, modellen en projecten op een organisatie plakken, vanuit je managementlaag. En precies dat is de slechtste manier om tot een organisatie waarin continu geleerd wordt te komen. ”

Doorlopende reflectie

Zoeken naar manieren om doorlopend, bottom-up, reflectie tot stand te brengen onder je medewerkers, dat is wat nodig is om een duurzaam lerende organisatie te creëren. Het gevaar is anders dat het een beleidsplan met een afvinklijstje wordt. Kuipers: “Wij krijgen soms klanten binnen die van alles hebben bedacht om een lerende organisatie te worden, om werknemers meer voelhoorns te laten ontwikkelen voor de wereld van collega's. Dan bedenken ze om iedereen iedere maand een locatiebezoek te laten afleggen bij een andere vestiging. Wat je dan vaak ziet is dat mensen gaan duiken, de randjes ervan opzoeken. De afspraak zelf wordt het nieuwe doel; niet de intentie van het gesprek en het samen leren.”

Afgestemde organisatie

De vraag die centraal moet staan in een lerende organisatie: is dat wat je met elkaar doet eigenlijk wel doeltreffend? Van der Wal: “En daarbij moet het management één ding goed beseffen: wat voor de een doeltreffend is, is voor ander niet per se doeltreffend. Wat je continu moet doen is de talenten en de energie van werknemers optimaal benutten en op elkaar afstemmen. Werknemers moeten de ruimte krijgen om zichzelf blijvend te ontwikkelen, maar ook om soms boos te kunnen worden als er van bovenaf iets wordt opgedrongen dat niet werkt. Het creëren van een veilige en menselijke organisatie en het goed onderling afstemmen van verschillende behoeften, belangen, inzichten en talenten is eigenlijk het enige wat een manager moet doen om een lerende organisatie te worden. Ik zeg altijd: maak een tuning station van je bedrijf!”

Van netwerk tot leergemeenschap

Wat volgens de heren van Verbetervermogen ook belangrijk is: leren van andere organisaties. Kuipers: “Ik zie ook een trend in samenwerkende organisaties. Kijk naar de huidige aanpak van het coronavirus. Als we één ding leren van de hele situatie rondom het virus, is het dat er geen enkele organisatie is die alle kennis in huis heeft. We hebben iedereen nodig: van virologen, gedragsdeskundigen, technici en verpleegkundigen, tot handhavers en experts in de logistiek. Aan de mate van informatie- en kennis-afstemming tussen de verschillende (wetenschaps)disciplines tijdens deze crisis, kun je nu aflezen in hoeverre een samenleving in staat is om te opereren als een lerende organisatie.”

Deze actuele noodzaak tot 'buiten de eigen organisatie kijken' is volgens Kuipers ook relevant in de transformatie: “We moeten met zijn allen meer gaan denken in termen van 'leergemeenschappen'. Je staat als organisatie niet alleen in de wereld, maar bent een schakel in een keten van klanten, van partners... zelfs je concurrenten behoren tot je 'organisatie ecologie'. ”

Wie een lerende organisatie wil worden, kijkt dus niet alleen naar een doorlopende afstemming binnen de eigen muren, maar ook naar wat er aan kennis en inzichten te halen valt daarbuiten. Kuipers: “Een lerende organisatie moet loskomen van oude reflexen. Misschien heb je als bedrijf wel gedeelde doelen met organisaties die je eigenlijk beschouwt als een bedreiging. Misschien is het wel duurzamer om samenwerking met elkaar op te zoeken in plaats van elkaar de tent uit te vechten? Stop met denken in matrixen en systemen, maar ontmoet elkaar. Het klinkt misschien zweverig en holistisch, maar een lerende organisatie is een organisatie zonder grenzen.”